Lean Administration
Die effiziente Meetingkultur im Unternehmen
Meetings sind ein unverzichtbares und wichtiges Instrument, um in Unternehmen erfolgreich zusammen und auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten zu können. Von ganz besonderer Bedeutung ist jedoch, dass sich die Meetings nicht zum Selbstzweck entwickeln und sich von den eigentlichen Zielen loslösen.
Meetings dienen dem gemeinsamen Informations-, Ideen- und Wissensaustausch und sollen insbesondere Lösungen für Problemstellungen liefern, die durch die individuellen Arbeiten der Mitarbeiter nicht zufriedenstellend gelöst werden können.
Es gilt daher permanent, das Spannungsfeld zwischen der Sicherstellung von effizienten Einzelarbeitsphasen einerseits und erforderlichen Gruppenarbeitsphasen andererseits, optimal zu gestalten.
Die Ausgestaltung dieses Spannungsfeldes sollte sich jedoch stets an der Maxime orientieren, den Mitarbeitern möglichst lange bzw. zusammenhängende sog. Deep-Work-Phasen zu ermöglichen. Deep-Work-Phasen sind jene Phasen, in denen sich die Mitarbeiter ohne Ablenkungen auf ihre individuellen und kognitiv herausfordernden Aufgaben konzentrieren können.
Meetings sind flankierend dazu anzusetzen, um einerseits den notwendigen Rahmen für die individuellen Arbeiten zu schaffen, sowie andererseits jene Problemstellungen zu lösen, die tatsächlich eine Zusammenarbeit und Abstimmung erfordern.
Die Wahl der richtigen Meeting- oder Kommunikationsform sollte sich dabei an den Charakteristika der Problemstellungen orientieren, wie sie durch die Aufgabenbearbeitung im Unternehmen entstehen. Es können grob zwei Fälle unterschieden werden, denen im betrieblichen Alltag jeweils auf unterschiedliche Art und Weise zu begegnen ist:
1. Komplexe oder weitreichende Problemstellungen und Entscheidungen
2. Alltägliche oder operative Problemstellungen und Entscheidungen
Wie sich diese beiden Fälle nun auf die Ausgestaltung von Meetings bzw. die Gruppenarbeitsphasen und Kommunikationsformen im Unternehmen auswirken bzw. auswirken sollten, wird im Folgenden skizziert. Dabei finden auch Prinzipien des sog. Lean Managements Berücksichtigung.
Meetings für alltägliche oder operative Problemstellungen und Entscheidungen
Ein Grundprinzip des Lean Managements ist es, auftretende Hindernisse oder Störungen möglichst am Entstehungsort zu verstehen und auch dort zu lösen bzw. zu operationalisieren.
Alltägliche oder operative Problemstellungen und Entscheidungen, deren Komplexitäten es erlauben, sollten daher auch im administrativen Bereich nah am Ort der Wertschöpfung gelöst werden.
Müssen etwa täglich diverse Angebote und Aufträge mit verschiedenen internen Fachabteilungen geklärt werden, geht dies in Unternehmen nicht selten mit einer Vielzahl an E-Mails, mehrfachen Erinnerungen, sowie dringend zu führenden Telefonaten einher. Die Abstimmungsaufwände sind so mitunter hoch und zeitaufwändig, da die richtigen Ansprechpartner zunächst individuell kontaktiert und entsprechende Wartezeiten für die Beantwortung der Anfrage hingenommen werden müssen.
Die Steuerung dieses operativen Tagesgeschäfts kann jedoch, angelehnt an das aus dem produzierenden Bereich bekannte Shopfloor Management, effizienter mittels eines sog. Short Interval Managements erfolgen bzw. unterstützt werden.
Das Ziel muss in diesem Zusammenhang sein, eine standardisierte Klärungsrunde in allen relevanten Bereichen zu installieren, um direkt im sog. „Office-Floor“ kurz-zyklisch relevante Probleme benennen, Verantwortlichkeiten verteilen und diese transparent darstellen zu können. Die Klärungsrunden laufen zweckdienlich nach einer eindeutig festgelegten Routine ab. Der Vorteil von Routinen ist, dass durch die Wiederholung von vereinbarten Denk- und Verhaltensmustern neuronale „Autobahnen“ im Gehirn aufgebaut werden können. Dies führt dazu, dass die Ausführung der Klärungsrunden bzw. die Operationalisierung der Themen, nach erfolgtem Trainingsprozess, zunehmend schneller und leichter werden. Es können so Kapazitäten im Gehirn für „bewusstes“ Denken und Handeln freigemacht werden. Durch die Einführung von Klärungsrunden werden zielführende Abstimmungsstrukturen und Vorgehensweisen somit einmalig definiert, anstatt immer wieder auf individuelle Herangehensweisen zurückzugreifen.
Die Klärungsrunden gehen dabei von dem administrativen Wertstrom aus und orientieren sich an diesem. An den Klärungsrunden nehmen alle relevanten Führungskräfte und Mitarbeiter teil. Innerhalb der, zum Beispiel täglich anzusetzenden Klärungsrunde, werden, einer festen Routine folgend, jeweils gemeinsam Maßnahmen definiert, um die anstehenden Aufgaben schnell und effizient bearbeiten zu können. Diese werden dabei direkt auf einem standardisierten Board visualisiert, dokumentiert und verfolgt.
Der Nutzen von Klärungsrunden liegt damit insbesondere in:
• Der Realisierung von kurzen Durchlaufzeiten, da alle relevanten Ansprechpartner direkt vor Ort sind und diese methodenbasiert sowie routiniert vorgehen,
• einer Effizienzsteigerung, da unter anderem E-Mails und mehrmaliges Nachhaken reduziert werden und
• der Schaffung von Transparenz, da jedem Teilnehmer sowohl während als auch nach der Klärungsrunde klar ist, was zu tun ist.
Die konkrete Ausgestaltung der Klärungsrunden sowie die mit der Methode verbundenen Visualisierungs- und Steuerungsinstrumente, sind spezifisch vorzunehmen und auch regelmäßig an die Bedürfnisse des Unternehmens oder der Organisationseinheiten anzupassen. Häufig werden diese Meetings als Standup-Meetings ausgeführt. Stehen sorgt für mehr Aktion, mehr Teilnahme und beugt einer eher passiven Teilnahme oder unnötig langen Meetings vor.
Meetings für komplexe oder weitreichende Problemstellungen und Entscheidungen
Geht es darum, komplexe oder weitreichende Problemstellungen und Entscheidungen zu lösen beziehungsweise zu treffen, sind „klassische“ Meetings ein häufig unverzichtbares und nützliches Instrument. Die Frage ist also, wie diese Meetings möglichst effizient und produktiv gestaltet werden können.
Grundsätzlich sind mit einem jeden Meeting die Phasen Organisation, Durchführung und Dokumentation verbunden. Diese gilt es daher effizient auszuführen.
(1) Die Organisation des Meetings
Der Organisator eines Meetings hat als Initiator die Aufgabe, die Zielsetzung des Meetings zu definieren und den zu behandelnden Themenkomplex einzugrenzen. Die Zielsetzung ist den Teilnehmern zusammen mit einer Agenda im Rahmen der Einladung zur Verfügung zu stellen. Nur eine hinreichend detaillierte Zielsetzung und Agenda kann es den Teilnehmer ermöglichen sich im Vorfeld angemessen auf das Meeting vorzubereiten sowie Ort, Räumlichkeiten und Equipment richtig zu planen.
Bei der Organisation des Meetings sind die folgenden Fragestellungen zu beachten:
1. Sind die geplanten Themen tatsächlich noch (alle) relevant?
2. Dient das Meeting tatsächlich einem Informations-, Ideen- oder Wissensaustauschs oder läuft es auf eine reine Verteilung von Informationen hinaus?
3. Nehmen nur Mitarbeiter teil, die auch tatsächlich etwas beizutragen haben bzw. müssen die Informationen den Mitarbeitern tatsächlich zwingend im Rahmen des Meetings zur Verfügung gestellt werden?
Auch wenn der Organisator den Teilnehmerkreis wohlüberlegt ausgewählt hat, ist es die Aufgabe eines jeden Eingeladenen zu überprüfen, ob eine Teilnahme wirk-lich zielführend ist. Hält der Eingeladene seine Teilnahme nicht für notwendig, ist dem Organisator mit der Absage eine prägnante Begründung zu nennen. Eine detaillierte Begründung oder gar „Rechtfertigung“ sollte hier nicht verlangt werden. Dem Organisator muss jedoch auch das Recht eingeräumt werden, die Einladung „durchzusetzen“, wenn er dies auch nach der zunächst negativen Rückmeldung für notwendig erachtet.
(2) Die Durchführung des Meetings
Vor Aufnahme des Meetings muss eindeutig geklärt sein, wer das Meeting moderiert bzw. leitet, sowie das Zeitmanagement und die konsequente Abarbeitung der Agenda gewährleistet.
Innerhalb des Meetings ist es ratsam, von Beginn an Struktur durch Visualisierung (Flipchart, Whiteboard etc.) zu schaffen. Dies fördert nicht nur eine strukturierte Zusammenarbeit, sondern kann zugleich das Anfertigen von Protokollen im Anschluss an das Meeting überflüssig machen. Auch kann auf diesem Wege direkt eine ToDo-Liste mitgeschrieben werden, welche die erforderlichen Tätigkeiten, Verantwortlichkeiten und Terminierungen für alle Teilnehmer ersichtlich dokumentiert. So wird stets sichergestellt, dass jedem Teilnehmer die weiteren Schritte transparent und die eigenen Folgeaktivitäten klar sind. Die Maßnahmen der ToDo-Liste können gegebenenfalls bereits gemeinsam priorisiert werden. Bevor das Meeting beendet wird, ist ein Teilnehmer zu benennen, der dafür verantwortlich ist, die Abarbeitung der ToDo-Liste zu kontrollieren und den Status zu verfolgen.
(3) Die Dokumentation und Nachbereitung des Meetings
Grundsätzlich empfiehlt es sich, die Dokumentation soweit wie möglich bereits im Meeting selbst vorzunehmen. Werden die Sachverhalte und Maßnahmen bereits während des Meetings visualisiert, kann der Aufwand für nachträglich zu erstellen-de Protokolle deutlich reduziert werden. Wichtig ist, dass die Dokumentation oder das Verteilen von Protokollen zeitnah erfolgt und Ergebnisse oder Folgemaßnahmen eindeutig dargestellt werden.
Überprüfung der Meetingkultur im eigenen Unternehmen
Es besteht die „Gefahr“, dass sich im Unternehmen eine Meetingkultur entwickelt hat bzw. sich im Laufe der Zeit herauskristallisiert, in der Meetings zunehmend als Selbstzweck abgehalten werden und in Quantität und/oder Qualität nicht mehr im Sinne der Unternehmensziele förderlich sind. Dies ist besonders problematisch, da „unendlich lange“, „schlechte“ und „ergebnislose“ Meetings gleichzeitig zu einer massiven Mitarbeiterunzufriedenheit führen. Schließlich unterbrechen Meetings nicht selten unnötig die sog. Deep-Work-Phasen.
Die Schaffung bzw. die Einhaltung von diesen Deep-Work-Phasen sind für die Mitarbeiter jedoch essenziell, da die Mitarbeiter hier ihren individuellen Aufgaben und Zielen nachgehen. Schließlich muss sich jeder Mitarbeiter an der individuellen Zielerreichung beziehungsweise an der Qualität der eigenen Arbeitsergebnisse messen lassen.
Vor diesem Hintergrund wird deutlich, wie wichtig es ist, sich mit der Frage auseinanderzusetzen, wie es eigentlich um die Meetingkultur im eigenen Unternehmen bestellt ist und wie sich diese „Summe der Gewohnheiten“ auf die Erreichung der Unternehmensziele und die Zufriedenheit der Mitarbeiter auswirkt.
Die nebenstehende Abbildung skizziert dazu ein fünfschrittiges Vorgehen (Pulsbefragung), um die Meetingkultur bzw. die Einstellung der Mitarbeiter bezüglich der Durchführung und Ausgestaltung von Meetings greifbar zu machen. Dargestellt sind jeweils die fünf Phasen mit den dazugehörigen Fragestellungen sowie die Erkenntnisse (Output), die aus den einzelnen Phasen jeweils hervorgehen sollen.
Die Pulsbefragungen können nicht nur einmalig durchgeführt werden. Vielmehr sind sie auch ein nützliches Instrument, um die Entwicklung der Meetingkultur im Unternehmen regelmäßig zu hinterfragen.
Da die Unternehmenskultur insgesamt, sowie die Meetingkultur im speziellen, nichts anderes als „die Summe der Gewohnheiten“ ist, ist es sicherlich keine einfache Aufgabe diese zu ändern. Neue Haltungen lassen sich jedoch durch gezieltes Training und neue positive, förderliche Erfahrungen entwickeln.
Die Tatsache, dass sich eine zweckdienliche und effiziente Meetingkultur nicht nur in der direkten Ergebnissicht, sondern auch auf die Arbeitsatmosphäre insgesamt positiv auswirkt, verdeutlicht, dass die Aufwände für eine derartige Befragung sicherlich richtig investiert sind.
Lean Administration als ganzheitlichen Ansatz verstehen
Effizienzorientierte Meetingkultur ist aber nur ein Aspekt vom Lean Administration Ansatz. Die aus Kundensicht vorhandene sogenannte Verschwendung in administrativen Prozessen gilt es, wie auch bei der Meetingkultur, zu identifizieren und zu reduzieren. Hierbei kommen die bekannten Prinzipien und Tools aus der Produktion zum Einsatz. Welche für Ihr Unternehmen die richtigen und wirksamen sind können Sie auf unserem Intensivseminar Lean Administration praxisnah erleben.
