Lean Development: Innovations- und Entwicklungsprozesse mit agilen Methoden optimieren am Projektbeispiel Maschinen- und Anlagenbau
Zum Einsatz von agilen Methoden herrschen in Industrieunternehmen sehr unterschiedliche Meinungen und Erfahrungen. Schaut man sich die recht zahlreichen negativen Erfahrungen einmal genau an, dann wurde hier oft versucht, die aus der Softwareentwicklung bekannte Methode Scrum eins zu eins auf Hardwareprodukte anzuwenden. Positive Erfahrungen hingegen sind zumeist bei dem Einsatz sogenannter „Hybridmodelle“ zu verzeichnen. Es zeigt sich somit einmal mehr, dass eine unternehmensspezifische Lösung, die die Besonderheiten der Produkte, Mitarbeiter oder Prozesslandschaft berücksichtigt, erfolgversprechender ist. Zudem gestaltet es sich häufig problematisch, einem Unternehmen zu einem definierten Zeitpunkt die Maßgabe „agil sein“ zu verordnen. Es ist, wie bei jedem Wandel, der Changeprozess samt allen Höhen und Tiefen zu durchlaufen.
Mit einem Lean Development-Projekt startete ein mittelständischer Maschinen- und Anlagenbauer unterstützt von KruCon diese „Veränderungsreise“. Aufgrund der angestrebten Wachstumsziele galt es, zukunftssichere Prozesse von der Idee bis hin zur Inbetriebnahme zu implementieren. Zur Sicherstellung und Unterstützung dieser Wachstumsziele musste ein End-to-End-Projektverständnis etabliert werden. Es galt, den kompletten Entwicklungsprozess mit agilen Methoden zu optimieren – und das mit sichtbarem Erfolg.
End-to-End-Projektverständnis etabliert
Die Einführung eines End-to-End-Projektmanagementprozesses und somit einer Projektabwicklung, die pünktlich, budgetgerecht und qualitativ einwandfrei erfolgt, bildet gerade im Maschinen- und Anlagenbau das Kernstück einer Optimierung. Die maßgebliche Herausforderung in diesem Projekt bestand darin, dass der Kunde zwar an zwei Standorten sowie beim Endkunden vor Ort Maschinen- und Anlagen entwickelte und baute, es bisher jedoch an entsprechenden einheitlichen Vorgaben mangelte. Beispielsweise wurden Anlagen in Australien nach einem anderen Verfahren errichtet und in Betrieb genommen als eine vergleichbare Anlage in Kanada.
Basierend auf dieser Ausgangssituation war es wichtig, den End-to-End-Projektmanagementprozess der Entwicklung zu standardisieren und eine einheitliche Vorgehensweise samt den notwendigen Tools zu etablieren. Um weiter flexibel auf Änderungen reagieren zu können und darüber hinaus den Zeitbedarf von der Idee bis zur Inbetriebnahme zu reduzieren, ergab sich rasch die Notwendigkeit, in diese Prozessstandardisierung agile Methodiken einfließen zu lassen.
KruCon-Coaching erleichtert Einführung von agilen Methoden
Für die Analyse, Konzeption und Umsetzung entschieden wir uns in unserem crossfunktionalen Projektteam, auch das Projekt Lean Development mit agilen Methoden anzugehen und gleich den Lern- und Veränderungsprozess zu starten. Neben dem Pilotcharakter und dem Grundsatz, mit gutem Beispiel voranzugehen, lag der Hauptgrund dafür in der Möglichkeit eines intensiven Projekt-Coachings durch KruCon. Weiterhin ausschlaggebend für die Wahl war unsere Ausgangslage: Uns stand sehr wenig Zeit zur Verfügung, um die ersten spürbaren Ergebnisse aus dem Projekt zu liefern – gerade angesichts von über zwanzig Supportfunktionen, Stakeholdern und Prozessbeteiligten, wie Kunde, Geschäftsführung Vertrieb, Projektmanagement, Konstruktion, Montage, mechanische Fertigung, Testfeld, Controlling, Business Development und so weiter. Um die Zusammenarbeit für alle so angenehm und effektiv wie möglich zu gestalten, setzten wir daher auf die agilen Methoden.
Die Einführung kurzer Routinen erfolgte mit dem Ziel einer angenehmen und effektiven Kommunikation. Wie bei jeder neuen Routine erfordert das Prozedere eine gewisse Gewöhnungszeit, bis die neue Verhaltensweise zu einer echten Routine geworden ist und nahezu automatisch abläuft. Besonders in dieser Phase war das intensive korrigierende Coaching durch KruCon hilfreich. Zu den Routinen zählten kurze Besprechungen am Morgen, sogenannte Stand Ups oder Daystarts, die Planung der Wochenpakete in sogenannte Sprints und die Reflektion ebendieser. In den Sprint Reviews und Status Calls wurden Projektergebnisse überprüft und regelmäßig Feedback aufgenommen.
Projekte von Beginn an effizient angehen
Mit der agilen Herangehensweise konnten wir in kurzen Zyklen Ergebnisse aus dem Projekt Lean Development liefern. Resultaterbringung meinte nicht nur Analyseergebnisse oder Ideen für Konzepte, sondern auch konkrete umgesetzte Maßnahmen, die bei laufenden Projekten zu ersten Verbesserungen führten. Dieses Vorgehen führte zu einem drastisch reduzierten Aufwand für Projektreporting, Abstimmung und Feedbackschleifen. Der Erfolg dieses besonderen Lean Development-Projektes ist definitiv auf die enge Zusammenarbeit mit den Supportfunktionen, Stakeholdern und Prozessbeteiligten sowie das crossfunktionale Projektteam zurückzuführen.
Mithilfe der Erfahrung und Methodenkompetenz von KruCon aus zahlreichen ähnlichen Projekten wurde praxisnah der Blick über den Tellerrand gewagt, verschiedenste neue Ideen und Ansätze wurden ausprobiert und auf das eigene Unternehmen übertragen. Hierzu war in einigen Fällen eine unternehmensspezifische Anpassung notwendig, die umgehend im Projekt Lean Development erprobt wurde. Dahinter stand die Idee: Nicht nur zusammenzukommen, um am Projekt Lean Development zu arbeiten, sondern auch kontinuierliche Weiterentwicklung der Methoden und Erfahrung zu sammeln für die spätere Arbeit in den Projekten. Die Scheu vor dem Neuen wurde somit schon vor Einführung der Entwicklungs- und Projektmanagementprozesse abgelegt.
Lean Development steigert die Entwicklungsproduktivität
Kernelement der Optimierung bildete die Einführung einer klaren End-to-End-Verantwortung und eine Standardisierung der Vorgehensweise in den Prozessen. Die Analyse zeigte ein erhebliches Potential der Entwicklungsproduktivität beim Faktor Organisation auf – ein idealer Ansatz für die bereits gelernten Methoden und Routinen. Ein Beispiel war das negative Multitasking: Das mit dem negativen Multitasking verbundene geistige Rüsten, in dem an zu vielen Projekten je Mitarbeiter gleichzeitig gearbeitet wurde, führte zu erheblichen Produktivitätsverlusten.
Basierend auf den gelernten Methoden und Routinen wurden jetzt die einzelnen Projektphasen von der Idee bis zur Inbetriebnahme optimiert, ergänzt und teilweise neu aufgesetzt. Dabei lag besonderes Augenmerk darauf, den Prozess nicht mit zu viel Agilität künstlich zu überfordern. Zwar erweist sich in bestimmten Projektphasen, gerade etwa in der Ideenphase und der Vorentwicklung, ein höherer Agilitätsgrad als durchaus sinnvoll, in der Konstruktion oder technischen Dokumentation führt er dagegen zu keinem bis hin zu einem negativen Effekt.
Die agile Herangehensweise hat sich als zielführend erwiesen
Auch wenn der Zeit- und Wachstumsdruck das Projekt Lean Development zu einer echten Herausforderung machten, konnte das Vorhaben erfolgreich abgeschlossen werden. Gerade die schnellen Ergebnisse ebenso wie die transparente und gute Kommunikation ließen Akzeptanz und Vertrauen in das Projekt, die Methoden und Routinen und somit generell in das agile Vorgehen spürbar im ganzen Unternehmen steigen. Dazu trugen auch die direkten Umsetzungserfolge bei, die ein Aha-Erlebnis bei den Mitarbeitern bewirkten.
Ausgehend von der Erwartungshaltung und den Zielen der Kunden ist in einigen Bereichen eine Übererfüllung zu konstatieren. So konnten beispielsweise die Wachstumsziele ohne Mitarbeiteraufbau und nur durch Verbesserung der Entwicklungsproduktivität erreicht werden. Übererfüllt wurde die Erwartungshaltung bei der Akzeptanz und Implementierungsgeschwindigkeit, da durch den Einsatz von agilen Methoden im Projekt Lean Development bereits Ängste abgebaut und hilfreiche Beispiele sowie gute Erfahrungen praxisnah im eigenen Unternehmen mit den eigenen Mitarbeitern und den eigenen Produkten gesammelt werden konnten. Uns aber freut neben diesen positiven Effekten für das Unternehmen besonders eines – das Projekt hat uns allen Spaß gemacht!
