Lean Sales – Wirksame Vertriebssteuerung
Die Bedeutung wirksamer Vertriebssteuerung
Eine wirksame Vertriebssteuerung bewirkt, dass die strategischen Ziele des Unternehmens in operative Vertriebsziele überführt und so für das gesamte Vertriebsteam greifbar gemacht werden. Hierbei geht es nicht um das Herunterbrechen von Umsatzzielen auf einzelne Regionen oder Mitarbeiter, oder um einen reinen Vergleich von Zielumsatz und realisiertem Umsatz. Eine wirksame Vertriebssteuerung hat die Aufgabe, den Vertrieb wertorientiert zu steuern, zu motivieren und zu führen.
Die drei Faktoren des Lean Sales
Der KruCon Lean Sales Ansatz führt zu einer wirksamen Vertriebssteuerung, indem er sich auf die Faktoren Organisation, Prozess und Qualität fokussiert. Das Zusammenspiel dieser drei Faktoren bestimmt die operative Leistungsfähigkeit eines jeden Vertriebsteams. Der Faktor Organisation beschäftigt sich mit der wertorientierten Ausrichtung der jeweiligen Vertriebsorganisation. Die wertorientierte Ausrichtung setzt voraus, dass entsprechende Markt- und Kundensegmente eingeführt werden. Die Praxis zeigt, dass es sinnvoll sein kann, von der klassischen ABC-Klassifizierung abzuweichen und die unternehmensspezifischen Besonderheiten in der Markt- und Kundensegmentierung zu berücksichtigen. Ein Beispiel dafür sind immer wieder Universitäten und Forschungseinrichtungen als Kunden, die niemals einen A-Kundenumsatz erzielen, aber aufgrund der Wichtigkeit im Markt anders behandelt werden sollten, als ein klassischer C-Kunde. Hierfür wird oft die Kundenklasse als Multiplikator definiert. Anderes Beispiel sind Neukunden, die ein großes Potential haben. Diese Kunden fangen meist mit einem klassischen C-Kundenumsatz an und wachsen. Hier spricht man oft von der Kundenklasse Babys oder Wachstumskunde. Mit dieser Definition muss aber auch klar sein, dass ein Kunde nicht für immer ein Baby-Kunde sein kann. Nach einer gewissen Zeit Muss dieser Kunde aus dem Potentialbereich rausgenommen werden. Entweder weil er sich wirklich prächtig entwickelt hat oder eben nicht.
Die Handlungsempfehlung je Segment ist entscheidend für den Erfolg
Egal wie viele Markt-oder Kundensegmente gebildet werden, entscheidend ist, dass für jedes Segment eine klare, nachvollziehbare und messbare Handlungsempfehlung für den Vertriebsmitarbeiter definiert ist. Hier zugehört u.a. auch eine detaillierte Planung der Ressourcen und Aktivitäten. Beispielsweise können so leicht Vorgaben für die Kundenbesuche des Außendienstes gemacht und gemessen werden. Darüber hinaus gilt es bei dem Faktor Organisation auch die generelle Tätigkeitsverteilung im Vertrieb zu erfassen und zu optimieren. Eine Tätigkeitsstrukturanalyse bietet sich hierfür an. Der zweite Faktor Prozess befasst sich damit, wie effizient der Prozess von Kunde bis Kunde abläuft. Hierbei ist beispielsweise das Verhältnis von Bearbeitungszeit zur Durchlaufzeit ein Indikator für die Leistungsfähigkeit. Die Analyse erfolgt in der Regel durch Wertstromanalysen, in denen die Schwachstellen und Schnittstellenprobleme einfach und transparent dargestellt werden können.
First-Time-Right als Qualitätskennzahl
Der dritte Faktor ist die Qualität der Vertriebsarbeit. Oft wird hierfür die Kennzahl FTR(First-Time-Right) herangezogen, welche angibt, wie oft ein Vorgang ohne Nachfragen oder Korrekturen den Prozess passiert hat. Sollte ein Vorgang nicht sofort den Prozess passieren, entstehen Warteschleifen, die den Prozess für den Kunden verlangsamen. Der Lean Sales Ansatz von KruCon berücksichtigt diese drei Faktoren bei der Methoden-und Kennzahlenwahl und baut eine wirksame Vertriebssteuerung auf, welche nachweislich zu einer Steigerung der Ertragskraft des Unternehmens führt.
