Ziel- und Kennzahlensysteme im Mittelstand

Das aktuelle Fallbeispiel eines international agierenden Maschinen- und Anlagenbauers mit rund 800 Mitarbeitern verfolgte die Schaffung eines durchgängigen Ziel- und Kennzahlensystems für die vielen großen Kundenprojekte. Die diesbezüglichen Herausforderungen bestanden in engen Terminplänen, komplexen Kundenanforderungen, mehreren Prioritäten, konkurrierenden Zielen, zahlreichen internen Fachabteilungen und knappen Ressourcen. Eine transparente Sicht auf die aktuelle Situation war oft nur mit hohem Abstimmungsaufwand umsetzbar und im Moment des Vorliegens schon veraltet. Als Folge dessen war lediglich ein verspätetes Reagieren möglich.

Aus diesen Gründen hat sich der Kunde zum Aufbau eines durchgängigen und transparenten Ziel- und Kennzahlensystems entschieden, mit dem Ziel, bereits frühzeitig Abweichungen zu erkennen und zu lösen. Als Rahmenbedingungen für dieses System wurden gemeinsam folgende Punkte definiert:

- abteilungsübergreifende Sichtweise
- sofort erkennbare Abweichung von einem Ziel
- das „Warum“ und nicht das „Wer“ steht im Vordergrund
- klare Effizienzorientierung, sodass es Anlass zu Verbesserung gibt
- Reaktionsfähigkeit auf Änderungen
- Etablierung im Führungsprozess.

Als Anforderungen an die Kennzahlen wurden folgende Eigenschaften vereinbart:

- Beeinflussbarkeit
- Verständlichkeit
- Eindeutigkeit
- Transparenz
- Reproduzierbarkeit.

Ziele mit Hoshin Kanri auf allen Ebenen greifbar machen

Als nächster Schritt wurde mit allen relevanten Fachabteilungen ein einheitliches Zielsystem erarbeitet. Hierbei kam die Methode „Hoshin Kanri“ zum Einsatz. Anhand der definierten Durchbruchziele wurden über die verschiedenen Ebenen konkrete Vorgaben zielkonform abgeleitet. Für jedes dieser Ziele aus Prozesssicht erfolgte eine Ableitung der relevanten Kennzahlen, sodass konkrete Messgrößen nicht nur aus Ergebnissicht, sondern auch aus Verhaltenssicht vorlagen. Ergebnis dieser Arbeit war ein zielkonformes Kennzahlensystem, in welchem alle Ebenen und Fachabteilungen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Insel-Optimierungen von einzelnen Abteilungen sind somit ausgeschlossen.

Diese abteilungsübergreifende Ausrichtung führte schon in den Workshops zu wertvollen Erkenntnissen und Diskussionen, da einige aktuelle Aktivitäten, die dieser gemeinsamen Ausrichtung entgegenstehen, direkt identifiziert werden konnten. Als Beispiel hierfür lässt sich ein gestartetes Einkaufsprojekt mit einer Lieferantenharmonisierung, die nicht die gleichen Kriterien zugrunde legte, nennen. Durch eine Zielanpassung konnte dieses Projekt weitergeführt werden.

Im nächsten Schritt wurden die In- und Outputs der Fachabteilungen bewertet und den Kennzahlen zugeordnet. Bei den dafür notwendigen Workshops ist Wert auf die Bildung interdisziplinärer Teams zu legen, um ein gemeinsames Verständnis darüber zu erlangen, wer zu welchem Zeitpunkt welche Informationen benötigt und welche Auswirkungen Verzögerungen in einer bestimmten Fachabteilung haben. Ergebnis ist ein gemeinsames Bild über den End-to-End Wertstrom, also den von Kunde bis Kunde.

Abschließend werden die identifizierten Kennzahlen entlang des Wertstroms konkretisiert und adressiert. Somit können Abweichungen, Probleme und Engpässe schon in der Entstehungsphase erkannt und Abstellmaßnahmen (Priorisierung, Mehrarbeit, Auslagerung, Klärungen…) eingeleitet werden, statt diese unbemerkt durch das gesamte Kundenprojekt zu tragen. Resultat ist somit ein Ziel- und Kennzahlensystem mit den richtigen Frühindikatoren, die ein Agieren ermöglichen, bevor es, bildlich gesprochen, zu brennen beginnt.

Officefloor Management als Ansatz zum wirksamen Projektcontrolling

Abgestimmte Ziele und die relevanten Kennzahlen sind nur dann hilfreich, wenn sie nicht als Reporting verstanden werden, sondern in kurzen Zyklen Anwendung im Führungsprozess finden. Die Ziele und Kennzahlen bilden somit die Grundlage einer festen Routine. Oft wird diese Routine in Anlehnung an das bekannte Shopfloor Management als Officefloor Management bezeichnet, welches auf einer ähnlichen Systematik und Visualisierung basiert. In dem aktuellen Fallbeispiel wurden als Routineinhalte die Vorstellung des Zielwerts der aktuellen Phase, die Darstellung der Abweichung sowie die Benennung der aktuellen Hindernisse durch den Leiter des jeweiligen Projektes vereinbart. Der Vorteil dieser Systematik liegt in der einheitlichen Sichtweise und effektiven Darstellung des Status. Die resultierende hierarchieübergreifende Transparenz der Projekte wurde schnell von der Geschäftsführung und den Mitarbeitern gleichermaßen geschätzt. Officefloor Management hilft somit, den Führungsprozess transparenter zu gestalten und die richtigen Maßnahmen bei Abweichungen zu ergreifen. Ein weiterer Vorteil des Officefloor Managements besteht in der für alle Beteiligten transparenten Darstellung dieser Maßnahmen.

KruCon verfügt über umfangreiche Praxiserfahrung bei der Definition und Einführung von Ziel- und Kennzahlensystemen und einem wirksamen Officefloor Management. Dabei ist es unerheblich, ob es um das Projekt-, Produktions- oder Innovationscontrolling geht – durch die Vielzahl von Projekten in unterschiedlichen Unternehmen verschiedenster Branchen bringen wir genau die umfangreiche Erfahrung mit, die uns gemeinsam mit Ihnen die systematische Definition und Ableitung der Ziele, die Festlegung der richtigen Kennzahlen und somit die Einführung eines wirksamen Officefloor Managements ermöglicht. Bei Interesse sprechen Sie uns gerne jederzeit an.