RHI Feuerfest GmbH

End to End Collaboration


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RHI Feuerfest GmbH ist ein führender Anbieter von Feuerfestprodukten, -systemen und -serviceleistungen für industrielle Hochtemperaturprozesse über 1.200 °C, welche in der Stahl-, Zement-, Nichteisenmetalle- und Glasindustrie Anwendung finden. Mit über 14.000 Mitarbeitern bedient RHI Feuerfest GmbH mehr als 10.000 Kunden in nahezu allen Ländern weltweit.

Ein Teil der Durchlaufzeit bestand aus Nicht-Wertschöpfenden Tätigkeiten im Sinne von Lean. Undefinierte Rollen im Prozess führten zu einer Unzufriedenheit und redundanten Tätigkeiten. Des Weiteren kam es vermehrt zu Systembrüchen, Mehrfacheingaben sowie fehlender Transparenz aufgrund einer heterogenen IT-Landschaft. Vor diesen Herausforderungen stand RHI Feuerfest GmbH und hat mit KruCon einen kompetenten Partner gefunden, diese Hindernisse zu bewältigen.

Die Ziele des Projekts waren, die Gesamtdurchlaufzeiten in der gesamten Wertschöpfungskette um 20% innerhalb drei Jahre zu senken, Bestände um 500.000 Euro zu reduzieren, Klarheit über Rollen und Schnittstellen zu schaffen, Prozesse ohne Verschwendung auszuführen sowie durch eine neue Ausrichtung Wettbewerbsvorteile zu entwickeln.

Eine Erhöhung des Servicegrads der Kunden und Produktqualität war dabei eine elementare Voraussetzung für das Projekt.

Kundenfokus im Mittelpunkt

Während der gesamten Umsetzung stand der Kundenfokus stets im Mittelpunkt und die Grundprinzipien wurden als leitender Grundsatz formuliert. Um die Aufgabenstellung erfolgsversprechend zu bewältigen, wurde das Gesamtprojekt in Teilprojekte, in sogenannte Value Streams, gegliedert. Die Erarbeitung der Neuausrichtung erfolgte durch abteilungsübergreifende Projektteams, welche sich aus Mitarbeitern des operativen Geschäfts zusammensetzten.

Das Projektvorgehen von KruCon gliederte sich in drei Phasen, die Analyse-Phase, die Konzeptions-Phase und in die Phase der Operationalisierung. In der Analyse-Phase wurden Fokusinterviews mit den jeweiligen Prozessbeteiligten geführt. Daraufhin folgte eine Daten-, Schnittstellen-, und Tätigkeitsstrukturanalyse sowie verschiedene Workshops, um die Probleme und Hindernisse deutlich herauszustellen. Ebenso wurde Verschwendung und daraus resultierende Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert.

In der Konzeptions-Phase ging es darum, die aus den jeweiligen Analysen gewonnenen Daten aufzugreifen und für die Konzepterstellung zu verwenden. In einem Zielworkshop wurde mit den relevanten Prozessbeteiligten eine Detailierung der Maßnahmen festgelegt. Zur Orientierung der Arbeitsabläufe wurden die Lean-Prinzipien angewendet und die entsprechenden Schnittstellen sowie die jeweiligen Verantwortlichkeiten geklärt und definiert. Ebenso wurde der Aufwand für eine erfolgreiche Umsetzung ermittelt.

In der abschließenden Operationalisierungs-Phase, wurden die zuvor festgelegten Maßnahmen abgeleitet und bewertet. Um eine erfolgreiche Umsetzung zu gewährleisten, definierte das zuständige Projektteam einen Umsetzungsfahrplan inkl. Terminen und entsprechenden Verantwortlichkeiten.

Optimierung der Prozesse und Restrukturierung

Eine Tätigkeitsstrukturanalyse zeigte die allgemeine Verteilung der Themenblöcke mit Angabe des jeweiligen Anteils auf. Insgesamt wurde eine Verschwendung von 2.503 Stunden identifiziert.

Eine weitere Maßnahme war, Engpässe gezielt zu identifizieren und zu entspannen und dadurch ebenfalls die Durchlaufzeit signifikant zu optimieren.

Die Angebotsstrukturierung verlief in vier Schritten, wodurch eine klare Zuordnung geschaffen wurde. Durch eine eindeutige Ablage wurde die nötige Übersicht geschaffen und Suchaufwände vermieden. Aufgrund dieser eindeutigen Angebotsvorlage, konnte ein einheitliches Bild nach außen geschaffen werden.

Bei der Schnittstellenanalyse wurden die einzelnen Abteilungen befragt, wie sie die Schnittstelle zur jeweils anderen Abteilung beurteilen. Im Anschluss dieser Befragung wurden die Fragebögen ausgewertet und eine Reorganisation von drei Abteilungen wurde aus den Ergebnissen abgeleitet.

Zufriedenstellende Ergebnisse mit Einhaltung der Zielvorgaben

Die Zielvorgabe, die Bestände zu reduzieren, konnte erfüllt werden, indem eine Summe von 577.000 Euro eingespart wurde. Dieses Ergebnis zeigt eine Zielerreichung von 115%.

Durch eine gezielte Beseitigung des Engpasses ist nun eine wesentlich kürzere Reaktionszeit zum Kunden hin möglich. Ebenso wurden undefinierte Rollen und redundante Tätigkeiten durch eine RE-Organisation gelöst. Die Implementierung eines durchgängigen Angebotsprozesses hat Probleme, die durch die heterogene IT-Landschaft und fehlende Ablagestrukturen entstand, behoben.

Des Weiteren wurde die Durchlaufzeit im Formenbau von fünf auf vier Wochen reduziert.

Aufgrund der gelungenen Umsetzung wird das erfolgreiche Vorgehen auch auf andere Business Units ausgerollt, um dort ebenfalls signifikante Verbesserungen zu erzielen.

Thomas Taschler

Thomas Taschler

„Aufgrund der Komplexität des Projektes waren wir froh, einen kompetenten und erfahrenen Lean Experten an unserer Seite gehabt zu haben.“