Häfner & Krullmann GmbH

Lean Innovation im Mittelstand


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Lean Innovation im Mittelstand

Das Unternehmen Häfner & Krullmann GmbH aus Leopoldshöhe ist spezialisiert auf die Entwicklung, Konstruktion und Produktion von Kunststoffspulen im Spritzgießprozess. Mit einer Kompetenz aus über 70 Jahren Erfahrung und rund 140 Mitarbeitern zählt die Häfner & Krullmann GmbH zu Europas Spitze für Spulen aus thermoplastischen Kunststoffen. Das Produktportfolio umfasst über 1.400 aktive Artikel und zeichnet sich durch eine hohe Kundenindividualität aus. Die Produkte von der Häfner & Krullmann GmbH finden Anwendung im Maschinenbau, in der Textilindustrie und in der Medizintechnik. Dabei zeichnen sich die Produkte durch ihre Leichtigkeit bei hoher Festigkeit aus.

Aufgrund der gestiegenen Komplexität durch neue Kunden und Märkte, neue Eigenschaften und Wünsche an Neuprodukte sowie höhere Anforderungen an Durchlauf-, Reaktions- und Entwicklungszeiten stand das Unternehmen vor der Entscheidung, neue Wege von der Idee bis zur stabilen Produktion zu gehen. Mit Lean Innovation wurde der Ansatz gewählt, der genau auf diese Problemstellung passt. Die Überführung der Lean Management Prinzipien in diesen Bereich gelten als besondere Herausforderung, liefern aber einen enormen Wettbewerbsvorteil der durch die Individualität der eingeführten Lösung nur sehr schwer aufzuholen ist. Um genau diesen Wettbewerbsvorsprung zu erzielen, erhielt KruCon das Projekt „Lean Innovation - Transparente Prozesse für eine optimale Produktentwicklung“ mit dem Ziel, den Entwicklungsprozess von der Idee oder Anfrage bis zur stabilen Produktion zu optimieren. Für KruCon lautete die Aufgabenstellung, einen neuen verständlichen, sicheren und reproduzierbaren Entwicklungsprozess zu definieren und entsprechend zu gestalten und mit den Mitarbeitern von der Häfner & Krullmann GmbH gemeinsam einzuführen. Ebenfalls sollten die involvierten Abteilungen aktiv mit einbezogen und die Aufgaben sowie Rollen klar definiert werden. „Jeder soll in jeder Phase genau seine Rechte und Pflichten kennen und ein einheitliches Verständnis vom Gesamtprozesshaben“, lautete die Erwartungshaltung von Herrn Matthias Spilling, Betriebsleiter bei der Häfner & Krullmann GmbH. Somit stand neben der Erhöhung der Wertschöpfung, Reduzierung der Verschwendung sowie die Verbesserung der Durchlaufzeit von Entwicklungsprojekten bei der gesamten Projektabwicklung, der Faktor Mensch im Vordergrund.

Das Projektvorgehen gliederte sich in das klassische dreistufige Vorgehen. Die erste Stufe, die Analyse-Phase, beinhaltete Interviews mit den jeweiligen Prozessbeteiligten. Ebenso wurde hier der IST-Prozess in einem Workshop aufgenommen und Arten der Verschwendung sowie Schwachstellen und daraus resultierende Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert. Die zweite Stufe, die Konzeptions-Phase, beschäftigte sich mit der Zielerreichung durch die Sollkonzeption des Gesamtprozesses und der entsprechenden Schnittstellen und Rollensichten für die Mitarbeiter. Die dritte und letzte Stufe war die Operationalisierung mit der Bewertung und der entsprechenden Umsetzungsplanung. Die definierten Maßnahmen wurden abgeleitet und nach Umsetzbarkeit sowie Wichtigkeit hinsichtlich Zielbeitrag bewertet. Anschließend erfolgte die Definition eines Umsetzungsfahrplans inkl. Verantwortlichkeiten und Terminierungen.

Schwachstellen werden durch Interviews und Datenanalyse deutlich

Die Fokusinterviews, welche im Rahmen der ersten Phase mit allen Prozessbeteiligten geführt wurden, zeigten Schwachstellen auf, die das Unternehmen Häfner & Krullmann ausbremsten ihre Wettbewerbsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz weiter zu erhöhen. Teilweise fehlte es an klaren Definitionen zu Aufgaben und Schnittstellen sowie jeweilige Start- und Endzeiten der durchzuführenden Tätigkeiten. Ebenfalls waren die Anforderungen an das jeweilige Produkt oft nicht klar oder eindeutig definiert, so dass es zu späten Abstimmungsschleifen kam. In der Datenanalyse konnten die Zeiten für späte Abstimmungsschleifen und weitere verlorene Zeiten bestimmt werden. Hierdurch wurde das Problem für alle Prozessbeteiligten greifbarer, da die reale Durchlaufzeit und die realen Unproduktivzeiten in Projekten das Bauchgefühl übertrafen.

Über Wertstromanalyse und Wertstromdesign zum Soll-Prozess

Um, wie in der Aufgabenstellung aufgeführt, einen stimmigen sowie transparenten Prozess zu erarbeiten, indem alle Rollen und Aufgaben klar definiert und verteilt sind und der Prozess reproduzierbar und sicher durchlaufen werden kann, wurde in der Konzeptionsphase, zusammen mit den prozessbeteiligten Mitarbeitern, eine Wertstromanalyse durchgeführt. Schwachstellen wurden mit sogenannten Kaizen-Wolken dargestellt. Basierend auf den Lean Prinzipien und der vorgegebenen Zielstellung wurde anschließend der Soll-Prozess mit Hilfe der Methode Wertstromdesign im Workshop erarbeitet. Die vorher skizzierten Kaizen-Wolken, die Prozessschwachstellen und Hindernisse darstellen, wurden entsprechend ihres Zielbeitrages bewertet und mit entsprechenden Optimierungsmaßnahmen oder Prozessänderungen im neuen Prozess beseitigt. Die Umsetzung der Methoden und Maßnahmen wurden im regelmäßigen Rhythmus unterstützt und auftretende Probleme direkt beseitigt. „Ein wichtiger Faktor bei der Einführung und Umsetzung ist hierbei eine Unterstützung durch einen externen Partner. Eine methodische und fachliche Unterstützung durch KruCon verhinderte das Scheitern oder Stocken beim ersten Hinderniss und brachte den notwendigen Fortschritt und den Erfolg“. Herr Jan Häfner, Geschäftsführer der Häfner & Krullmann GmbH, ist von der gewählten Vorgehensweise überzeugt.

Neben der Prozessdefinition und -umsetzung war ein weiterer Erfolgsfaktor die Etablierung eines entsprechenden Führungs- und Steuerungssystems. Durch die sogenannten Steering-Board-Meetings wird der Projektfortschritt geprüft, Entscheidungen getroffen und die weitere Projektphase freigeben. Die Etablierung dieser standardisierten Routine erleichtert allen Prozessbeteiligten zudem die Prozesseinhaltung und verbessert die Führung.

Drei zentrale Veränderungen

Der neue Soll-Prozess wurde strukturiert aufgebaut, sodass die jeweiligen Zuständigkeiten klar ersichtlich sind. Ebenso konnten die zielrelevanten Kaizen-Wolken mit dem neu gestalteten Entwicklungsprozess gelöst werden. Basierend auf dem Soll-Konzept haben sich drei zentrale Veränderungen ergeben. Zum einen wurden klar definierte Besprechungen und Protokolle sowie neue Planungstools für eine vereinfachte Planung und ein Nachhalten der Termine eingeführt. Ebenfalls wurden klare Übergabepunkte und -spezifikation sowie klare Verantwortlichkeiten vereinbart. Zum anderen gibt es einheitliche und schlanke Prozessstandards.

Der erste spürbare Effekt nach Prozesseinführung war eine klare und einheitliche Übersicht über die Projekte. Diese neue Transparenz über den Status versachlichte die Diskussion in den Projektmeetings und richtete den Blick zielgerichtet auf die nächsten Schritte. Diese neue Effektivität in den Meetings führte zu einer erhöhten Planungssicherheit und einer verbesserten Projektplanung. Darüber hinaus gibt es positive Effekte bei den Projektdurchlaufzeiten. Weitere positive Effekte sind beim Übergang in die Produktion spürbar, so dass die Anlaufzeit und die Abstimmungsschleifen hier deutlich reduziert werden konnten.

Der wichtigste Effekt ist aber, dass alle Prozessbeteiligten sich auf eine einheitliche Sprache und auf ein einheitliches Vorgehen geeinigt haben, was die Zusammenarbeit im Projekt über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen deutlich vereinfacht und entspannt. Alle Prozessbeteiligten sind sich aber auch im Klaren, dass das nur der Anfang war und jetzt die Basis für eine kontinuierliche Weiterentwicklung gelegt wurde. Änderungen der Marktanforderungen können so mit der erlebten Vorgehensweise systematischer angegangen werden, so dass man sich jetzt für die zukünftigen Herausforderungen gut gerüstet sieht.

Jan Häfner

Jan Häfner

„Durch das Vorgehen von KruCon wurde die Zusammenarbeit im Projekt über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen deutlich vereinfacht und entspannt.“

Friedrich Hüppe

Friedrich Hüppe

„Der Aufbau eines neuen Entwicklungsprozesses geht relativ schnell. Das dieser von allen Mitarbeitern gelebt wird, muss gerade am Anfang immer wieder kontrolliert werden.“