Hoshin Kanri

Strategieumsetzung mit Hoshin Kanri –

Führung durch Richtung geben

Strategieumsetzung mit Hoshin Kanri – Führung durch Richtung geben

Die Ausarbeitung der richtigen Unternehmensstrategie beziehungsweise die erfolg-reiche Operationalisierung im Unternehmen ist eine Herausforderung, mit der sich Top-Management, Führungskräfte und Mitarbeiter tagtäglich konfrontiert sehen.

Die Herausforderung besteht nicht nur darin, die Ergebnissicht zu definieren, in-dem die Vision und die richtigen Unternehmensziele initial festzulegen und zu dokumentieren sind, sondern insbesondere darin, diese letztlich in für jeden einzel-nen Mitarbeiter ausführbare Tätigkeiten und somit auf Prozesssicht herunterzubrechen. Ein so stimmiges Zielsystem auf Prozesssicht ist die Basis für eine Verhaltensänderung. Diese Übersetzung von Ergebnis- auf Prozesssicht gilt es systematisch und ganzheitliche Durchzuführen, um keine Zielkonflikte zu produzieren. An dieser Stelle greift das Planungs- und Steuerungssystem Hoshin Kanri an. Hoshin (japanisch, „Kompass-Nadel“) Kanri (japanisch, „Management, Steuerung“) gestaltet die Entwicklung und Operationalisierung der Unternehmensziele auf Basis des partizipativen Managements. Dabei orientiert sich Hoshin Kanri an den bewährten Denkweisen und Methoden des Lean Managements. So sind die aktive Einbindung der Mitarbeiter und des Mitarbeiterwissens, bereits in den Planungsphasen, sowie die strukturierte und (Unternehmens-) zielkonforme Problemlösung zentrale Bestandteile des Systems.

Der Kerngedanke ist eine konsequente Ausrichtung und Nutzung aller Kräfte im Sinne der übergeordneten Unternehmensziele. Die Basis bildet dabei die Schaffung einer Vertrauens- und Befähigungskultur im Unternehmen. Das Erreichen von Zielen bei einem gleichzeitigen Aufbau von Vertrauen, sowohl gegenüber den Führungskräften als auch unter den Mitarbeitern, ist damit ein Grundpfeiler des Konzeptes. Nur Mitarbeiter die befähigt sind und der Organisation und ihren Kollegen vertrauen (können), sind in der Lage, konsequent auf ein gemeinsames Ziel hinzuarbeiten.

Hoshin Kanri integriert dabei Elemente des bereits weit verbreiteten Management-by-Objectives-Ansatzes (MbO), denkt diesen jedoch konsequent im Sinne des Lean Managements weiter. Durch die Etablierung eines stringenten Abstimmungs- und Kaskadierungsprozesses werden mögliche Zielkonflikte rechtzeitig diskutiert und so bei den Planungen und Entscheidungen berücksichtigt. Bei diesem Abstimmungs- und Kaskadierungsprozess wird das verfügbare Mitarbeiterwissen aktiv für die Ziel- und Maßnahmendefinition genutzt, um eine Kundenorientierung (intern wie extern) bereits in der Planungs- und Entscheidungsfindung zu fokussieren.

Der Hoshin Kanri Prozess stützt sich gedanklich auf den Plan-Do-Check-Act-Zyklus, der sich im Rahmen des Lean Managements als Verbesserungszyklus be-währt hat. Der Prozess wird im Folgenden charakterisiert.

Die Planungsphase – Die Richtung festlegen

Der Hoshin Kanri Prozess beginnt auf der Ebene des Top-Managements. Verantwortlich für die Durchführung und treibende Kraft des ersten Prozessschrittes ist ein Gremium, welches sich aus dem Top-Management selbst, sowie aus der nächsten Führungsebene (z.B. Bereichsleiter) zusammensetzt. In diesem Initialschritt muss gemeinsam die Unternehmensvision herausgearbeitet bzw. diese durch die Definition einer langfristigen Unternehmensstrategie präzisiert werden. Auf Basis dieser langfristigen Strategie werden bis zu fünf sogenannte Durchbruchsziele definiert. Die Durchbruchsziele haben einen mittelfristigen Planungshorizont von drei bis fünf Jahren. Als Durchbruchsziele werden jene Qualitäts-, Finanz-, Prozess- oder Mitarbeiterziele bezeichnet, durch deren Erreichung radikale und tiefgreifende Verbesserungen im Unternehmen geschaffen werden und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung somit signifikant steigern. Hierbei geht es folglich darum, die großen Herausforderungen zu erarbeiten, denen sich die Unternehmung stellen muss, um auch in Zukunft erfolgreich am Markt agieren zu können.

Nachdem die Durchbruchsziele übereinstimmend im Gremium erörtert und dokumentiert worden sind, gilt es diese weiter zu operationalisieren. Dazu werden diese in demselben Gremium auf sogenannte jährliche Hoshin-Ziele heruntergebrochen.

Die jährlichen Hoshin-Ziele bilden nun die Grundlage für die konkrete Erarbeitung von Verbesserungsinitiativen auf den verschiedenen Ebenen. Die jährlichen Hos-hin-Ziele werden in Bereichs- und Abteilungsziele transformiert, verifiziert und schließlich in Umsetzungspläne überführt. Das Prinzip des dazu erforderlichen Abstimmungs- und Kaskadierungsprozesses ist schematisch in der nebenstehenden Abbildung dargestellt.

Besonderes Kennzeichen des Hoshin Kanri Prozesses ist die vertikale und horizontale Abstimmung bei der Kaskadierung und Maßnahmendefinition. Die übergeordnete Ebene bezieht die nächste Ebene jeweils in die Planungen ein. Ziele und Maßnahmen werden damit transparent diskutiert und der Entwicklung von Insellösungen vorgebeugt. So besteht das Gremium der höchsten Führungsebene aus dem Top-Management und den Bereichsleitern. Darunter bilden die Bereichsleiter jeweils Gremien mit Ihren zugeordneten Abteilungsleitern und diese wiederum mit Ihren Gruppenleitern aus der Abteilung. Die Gruppenleiter sind schließlich für die Kommunikation der Umsetzungspläne an die operativ tätigen Mitarbeiter verantwortlich.

Aus der Abbildung geht auch hervor, dass jede Ebene (Bereich, Abteilung, Gruppe, Individuum) mit Ihren Maßnahmen jeweils die übergeordnete Ebene unterstützt und damit einen Beitrag zu der Erreichung der übergeordneten Ziele leistet.

Die Do-Phase – Die Maßnahmen umsetzen

In der Planungsphase wurden Ziele, Verbesserungsinitiativen und Umsetzungspläne erarbeitet. In der Do-Phase gilt es nun die notwendigen Rahmenbedingungen zu schaffen oder zu gewährleisten und die konkreten Verbesserungsprojekte durchzuführen.

Zu den Rahmenbedingungen zählen die Befähigung von Mitarbeitern und Führungskräften, die Entwicklung einer Lean-Leadership-Kultur im Unternehmen sowie die Schulung der Mitarbeiter in den Methoden des Lean Managements und der strukturierten Problemlösung. Die Führungskraft nimmt innerhalb des Hoshin Kanri Prozesses die Rolle eines Mentors und Coaches ein, der sein Team bzw. seine Teammitglieder coached, trainiert und im Rahmen des PDCA-Zyklus auf dem Weg vom Ausgang- zum Zielzustand unterstützt.

Um die im Rahmen des Kaskadierungsprozesses zugewiesenen Aufgabenpakete systematisch und für alle Beteiligten nachvollziehbar lösen zu können, empfiehlt sich der sogenannte A3-Report als Hauptwerkzeug. Der A3-Report ist ein Werk-zeug, das den Denkprozess bei der Problemlösung strukturieren und für alle Beteiligten transparent machen soll. Vom Umfang her sollte der A3-Report in der Regel auf einem DIN-A3-Format abgebildet werden können. Angelehnt an den Denkprozess bei der Problemlösung besteht der Report aus den folgenden Punkten:

1. Titel (Thematik, Problem)
2. Hintergrund (Hintergrundinformationen für das Problemverständnis)
3. Aktuelle Situation (Abgrenzung und Beschreibung der Ausgangssituation)
4. Ziele und Zielvorgaben (Spezifikation der Zielsituation)
5. Ursachenanalyse (Identifikation der Problemursachen)
6. Gegenmaßnahmen (Ableitung von Gegenmaßnahmen)
7. Umsetzungsplan (Definition der Schritte zur Zielerreichung)
8. Follow-Up (Reflexion und Nachhaltigkeit)

Um den A3-Report zu entwickeln gibt es eine Reihe von Tools, die sich im Rahmen des Lean Managements bereits bewährt haben. Beispielhaft sein hier das Flussdiagramm, Prozess-Mapping, Wertstromanalyse, Pareto-Diagramm, Baumdiagramm, Ishikawa-Diagramm oder die 5-W-Fragetechnik genannt.

Die Check-Phase – Die Zielerreichung sicherstellen

Die Durchführung der einzelnen Verbesserungsprojekte muss jeweils überwacht und zielkonform gesteuert werden, Abweichungen vom Soll-Zustand oder Verzögerungen also frühzeitig erkannt und abgestellt werden.

Zentrale Elemente der Check-Phase sind das Shopfloor-Management und die Methoden des visuellen Managements. Das Shopfloor-Management bezeichnet das Führen direkt am Ort der Wertschöpfung. Ziel ist es, die abgeleiteten Hoshin-Ziele bzw. den Status der Verbesserungsprojekte direkt vor Ort zu visualisieren und die richtige Vorgehensweise unter Einhaltung der gesetzten Ziele sicherzustellen.

Auch hier ist der Aspekt der Kommunikation und die Herstellung von Transparenz über Ziele zentrales Anliegen, damit alle Prozessbeteiligten durch Ihre Maßnahmen effektiv zur Erreichung der jeweils übergeordneten Hoshin-Ziele beitragen können.

Die Act-Phase – Die Verbesserungen absichern

Die vierte Phase des PDCA-Zyklus zielt darauf ab, Erreichtes zu standardisieren und die Nachhaltigkeit der Verbesserungen sicherzustellen. Darüber hinaus müssen Folgeaktivitäten eingeleitet werden, um die verbesserten Prozesse weiter kontinuierlich zu optimieren. Die Reflexion des durchgeführten PDCA-Zyklus, die damit einhergehende Standardisierung von Prozessen, Methoden und Herangehensweisen sowie das Anstoßen eines weiteren PDCA-Zyklus (Verbesserungsprojektes) sind damit die zentralen Handlungsfelder der Act-Phase. Nur durch regelmäßige Reflexion und einem Review der Hoshin Kanri Aktivitäten kann der Prozess im Unternehmen sukzessiv institutionalisiert werden.

Fazit

Der Hoshin Kanri Prozess stellt eine umfangreiche, strukturierte und methodenbasierte Vorgehensweise dar, um die globale Unternehmensstrategie bis zum Shopfloor herunterzubrechen. Mit Hoshin Kanri kann somit die meist vorhandene Ergebnissicht auf die Prozesssicht überführt werden. Denn nur die Prozesssicht verändert das Verhalten und führt zum gewünschten Erfolg. Deutlich wird aber auch, dass Hoshin Kanri weit mehr ist, als die strukturierte und professionelle Anwendung von Lean Management Methoden. Vielmehr kann der Hoshin Kanri Prozess nur dann seine volle Wirksamkeit entfalten, wenn es gelingt, eine Befähigungskultur gemeinsam mit einer Kultur des gegenseitigen Vertrauens und Wertschätzens fest im Unternehmen zu verankern. Erst die erfolgreiche Kombination aus der richtigen Kultur und Methodenwissen wird der Hoshin Kanri Idee gerecht. Den Hoshin Kanri Prozess und weitere wirksame Ansätze und Methoden können Sie in unserem Intensivseminar „TOP - konfliktfreies Ziel- und Kennzahlensystem“ erleben. Neben den praxisorientierten Vorträgen werden in Workshops die Methoden anhand realer Beratungsbeispielen direkt angewendet. Sehen und erleben Sie die Möglichkeiten, Zielkonflikte im Keim zu ersticken und legen Sie die Basis für ein zielgerichtetes Handeln im gesamten Unternehmen.