RECKMANN GmbH

Marktsynchrone Produktion

Vom Kunden zum Kunden

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Die Schleife vom Kunden zum Kunden betrachtet den gesamten Prozess von der Anfrage des Kunden, über die Produktion, bis hin zu Auslieferung der fertigen Ware. Doch aufgrund von geänderten Kundenanforderungen und stetig wachsendem Wettbewerbsdruck stehen viele Unternehmen vor neuen Herausforderungen. Die aktuellen Prozesse reichen teilweise nicht mehr aus, um den hohen Anforderungen gerecht zu werden. Oft müssen die Prozesse schlanker und Durchlaufzeiten verringert werden, indem die einzelnen Prozessschritte im Produktionsprozess sowie im administrativen Bereich effizient und frei von Verschwendung gestaltet werden. Diesen Herausforderungen war auch das Hagener Unternehmen Reckmann GmbH ausgesetzt. Die Reckmann GmbH ist ein mittelständisches, zertifiziertes Familienunternehmen, welches seit 1970 Temperatursensoren in verschiedenen Ausführungen produziert.

Herausforderungen für eine marktsynchrone Produktion

Lange Durchlaufzeiten in der Produktion, sich ständig ändernde Prioritäten bei der Abarbeitung von Aufträgen, unterschiedliche Vorgehensweisen in der Produktion durch Eigenoptimierungen, sowie zu lange Wege sind Herausforderungen einer markt-synchronen Produktion. Oftmals ist dabei ein Blick von außen hilfreich, um die Schwachstellen und Produktivitätspotentiale im Unternehmen zu identifizieren und so dann die Ertragssituation des gesamten Unternehmens zu verbessern. Mittels verschiedener Analysen konnte das Prozesspotential direkt identifiziert und für alle Prozessbeteiligten sichtbar gemacht werden. Durch die Wertstromanalyse wurde die Durchlaufzeitproblematik sehr gut beschrieben. Die Prozessbeteiligten identifizierten selbst einen Wertschöpfungsanteil von unter 40% der Tätigkeiten, was zu einem höheren Problembewusstsein und Veränderungswillen im Team führte. Mit dem „Spaghetti-Diagramm“ wurde der Laufweg von im Schnitt 250 Meter pro Auftrag erfasst und die KruCon Kennzahlenanalyse lieferte einen interne Termintreue von 31% als Ergebnis.
Durch dieses transparente Vorgehen und die qualifizierte Einbindung der betroffenen Mitarbeiter in der Produktion, wurde das Verständnis und damit die Basis für eine zielorientierte Prozessoptimierung gelegt.

Optimierung durch KruCon

Basierend auf den Analyseergebnissen wurde in einem Konzeptworkshop mit allen Beteiligten entlang der kompletten Prozesskette der Soll-Prozess entsprechend des Zielzustandes entworfen. Der Ziel-zustand wurde anhand der vom Kunden erwarteten Durchlaufzeit und einem Wachstumsziel mittels Produktivitätssteigerung skizziert. Nach Erarbeitung des Soll-Prozesses wurden im Vergleich zu der Ist-Situation die dazugehörigen Handlungsfelder und Maßnahmen abgeleitet. Die Herausforderung in einem solchen Konzeptworkshop ist die Identifizierung von zielorientierten Verbesserungsmaß-nahmen, die einen spürbaren Effekt auf die Ziel-erreichung haben.

Das von den Mitarbeitern und KruCon erarbeitete Konzept sah eine Insel-Fertigung und ein neues Layout mit neuen Laufwegen für die Produktion vor. Für die Auslegung wurden u.a. Aufträge und Zeitaufnahmen aus der Vergangenheit herangezogen. Zunächst wurde eine Ist-Aufnahme der Arbeitsschritte dokumentiert und anschließend der Kundentakt berechnet und die jeweiligen Prozess-schritte ausgetaktet. Die Ermittlung des Personal- und Flächenbedarfes je Arbeitsplatz war der vierte Schritt. Nach der Auswertung der vorliegenden Daten, wurde die Grobplanung des neuen Layouts mit den Mitarbeitern besprochen. Im Zuge dieser Optimierung richtete man die jeweiligen Arbeitsplätze nach der 5S-Methode (sortieren, systematisieren, säubern, standardisieren und ständiges verbessern) ein. Im Anschluss erfolgten die Feinplanung und die Umsetzung.

Das Ergebnis der Insel-Fertigung ist, dass jeder Prozessbeteiligte am gleichen Auftrag arbeitet und der jeweilige Arbeitsplatz dem entsprechenden Prozessschritt und nicht dem Mitarbeiter zugeordnet ist. Die Mitarbeiter arbeiten somit im Fluss. Die Analyse der Ergebnisse nach Umsetzung des neuen Konzeptes in den Pilotbereichen zeigte, dass die Zielvorgaben erreicht wurden und die Durchlaufzeit in manchen Produktgruppen sogar um 60% reduziert werden konnte.

Darüber hinaus konnte ein wertvoller Beitrag zum Wachstumsziel realisiert werden, da in den Pilot-bereichen die Produktivität im Schnitt um 21% gesteigert werden konnte.

Kanban in der Produktion

Gerade im Mittelstand wird dem Thema geteilte Ressourcen bei einer Wertstromanalyse eine entscheidende Bedeutung beigemessen, denn die Wertströme lassen sich hier oft nicht komplett isoliert betrachten. Ein Nebeneffekt von den Analysen im Mittelstand sind oft die Identifizierung von Durch-laufzeitpotentialen angrenzender Produkt- bzw. Produktionsbereiche. Die Einführung eines Kanban-Systems für Halberzeugnisse, die zur Weiterverarbeitung der Produkte benötigt werden, hatte somit über die Pilotbereiche hinaus einen positiven Effekt. Für die Umstellung der Halberzeugnisse von auftrags- auf bedarfsbezogen werden zunächst die einzelnen Materialen des jeweiligen Endprodukts betrachtet, dokumentiert und identifiziert, welche Materialen auf Lager vorgefertigt werden können. Durch diesen selbstgesteuerten Regelkreis wird die Durchlaufzeit erheblich verkürzt und der administrative Steuerungsaufwand stark reduziert. Durch diese systematische Dimensionierung der Bestände haben die Mitarbeiter der nachfolgenden Bereiche immer genügend Material, um die Aufträge kunden-gerecht zu produzieren.

Ein weiterer Effekt dieser Bestandsdimensionierung ist, dass dieser Verfügbarkeitsgewinn mit nicht mehr Bestand in Summe realisiert werden konnte.

Regelkreise und Routinen

Der Erfolg von Prozessverbesserungen kann sich nur einstellen, wenn neben den strukturellen Änderungen auch die Führung und die Leistungsverbesserung der Mitarbeiter angepasst werden. Deshalb gliedert KruCon die Prozessverbesserungen in die Phasen Struktur | Führung | Performance. Beispielsweise wurden mit dem Insellayout, der Arbeitsplatz-organisation oder dem Kanban-System die strukturellen Voraussetzungen für die Prozessverbesserung gelegt. Die Nachhaltigkeit dieser Prozessverbesserungsmaßnahmen müssen durch Führung und Performance Routinen sichergestellt werden. Durch regelmäßige, kurze und standardisierte Routinen wird der Führungsprozess verstärkt und die Mitarbeiter werden zielgerichtet vor Ort geführt. Durch gemeinsam definierte Kennzahlen werden die Mitarbeiter in die Lage versetzt, die aktuelle Situation wahrzunehmen und zu verstehen und können auf die Weise reagieren und den Prozess weiter optimieren.

Durch das sogenannte Shopfloor-Board (Verbesserungstafel) betrachten die Mitarbeiter die Hindernisse direkt vor Ort und visualisieren sie mit

Zuständigkeiten und Terminen. Dies führt zu einer konsequenten Nachhaltung der Lösungsfindung und Umsetzung. Des Weiteren kann die Führungsebene kurzzyklisch auf Abweichungen während des Produktionsprozesses eingehen.

Ausblick

Die Optimierungen in den Pilotbereichen haben gezeigt, wie wertschöpfend eine Produktion sein kann. Das Pilotprojekt wurde mit hoher Zufriedenheit abgeschlossen und dient nun als Basis und Orientierung für die Rollout-Planung, indem die einzelnen Schritte auf die anderen Fertigungsbereiche übertragen und umgesetzt werden. Neben den Projekten in der Produktion wird zusätzlich der Lean-Gedanke in der Administration gestärkt, um dort die Prozesse ebenfalls effektiver und zugleich effizienter zu gestalten.

Ulrich Born

Ulrich Born

„Die Abläufe sind klarer und definierter. Durch die neuen Strukturen haben wir die Produktion auf ein nächstes Level gehoben. Durch die Zusammenarbeit mit KruCon haben wir aufgrund von neuer Systematik und definierten Kennzahlen mehr Transparenz in der Produktion und der Anlagenverfügbarkeit geschaffen.“