Friedr. Lohmann GmbH

Verbesserungstafel


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Die Friedr. Lohmann GmbH steht für Qualität in Edelstahl. Das Familienunternehmen wird heute in der siebten Generation geführt. Aus der, im Jahre 1790 von Johann Friedrich Lohmann gegründeten, „Stahlfabrik“ in Witten, gehen die heutigen beiden traditionellen Stahlstandorte der Friedr. Lohmann GmbH Werk für Spezial- & Edelstähle in den Stadtteilen Herbede und Annen hervor. Das bodenständige Edelstahlwerk ist als Hersteller von Schnellarbeits-, Werkzeug- und Spezialstählen sowie hochverschleißfesten- und hitzebeständigen Gussteilen weltweit bekannt. Das Unternehmen beschäftigt derzeit rund 350 Mitarbeiter an den zwei Standorten.

Direkter Bezug zur Wertschöpfungsebene

Erfolgsfaktoren der Friedr. Lohmann GmbH sind immer laufende Investitionen sowie der konsequente Drang nach stetiger Verbesserung. Dieser stetige Drang und eine Mitarbeiterbefragung waren u.a. auch die Impulse im Rahmen der Führungskräfteentwicklung, das Thema Shopfloormanagement – Zielgerichtet Führen vor Ort aufzunehmen. Hierdurch versprach man sich eine Reduzierung der Besprechungsanzahl und einen direkteren Bezug aller Führungskräfte mit der Wertschöpfungsebene. Entscheidungen sollten schneller und mit direktem Bezug zum Fertigungsprozess vor Ort gefällt werden, so dass auch gerade bei Entscheidungs- und Abstimmungsprozessen Zeit gewonnen und die Verbindlichkeit im Prozess gesteigert wird. Zu diesen Anforderungen passt der KruCon-Ansatz von Zielgerichtet Führen vor Ort.

Im Vorfeld des Führungskräftetrainings fand ein Managementworkshop statt, in dem das Konzept auf die individuellen Besonderheiten der Friedr. Lohmann GmbH angepasst wurde. Hierbei wurden die einzelnen Führungsroutinen analysiert und entsprechend modifiziert, so dass im neuen Konzept definiert wurde, welche Besprechungen wegfallen oder mit geänderter und verkürzter Agenda weiterlaufen. Darüber hinaus wurden für die neu definierten Shopfloor-Besprechungen, aus den Unternehmenszielen entsprechende Teilziele für die Wertschöpfungsebene abgeleitet und visualisiert. Ergebnis des Managementworkshops war somit ein Grobkonzept für die, bei der Friedr. Lohmann GmbH, Verbesserungsrunde und -tafel.

Einheitliches Verständnis der Methode

Dieses Grobkonzept war ebenso die Grundlage für das zweitägige Führungskräftetraining. Gestartet wurde dieses mit den Grundlagen und Wirkzusammenhänge von Shopfloor Management. Anhand von verschiedenen Praxisbeispielen wurden die Systematik und die Möglichkeiten verdeutlicht. Diesem Teil folgte anschließend eine Praxisübung in der man Shopfloor Management selbst erlebte. Anhand eines recht einfachen Prozesses wurden die unterschiedlichen Rollen und die damit verbundenen Führungssituationen durchgespielt und erlernt. Gerade das Zusammenspiel von kurzen Zyklen, klaren Zielen und eine direkte Adressierung von Maßnahmen traf bei den Führungskräften auf Begeisterung. Basierend auf der Theorie und des erlebten Praxisbeispiels wurde das Grobkonzept vorgestellt und im Führungskräftekreis diskutiert. Ergebnisse waren die Layouts für die Verbesserungstafeln, die Kennzahlen je Bereich und deren Visualisierung. Darüber hinaus einigte man sich auch auf die Häufigkeit der Verbesserungsrunden. Hier wurde eine Teilung in Stab- und Blechfertigung vereinbart, die jeweils zwei Mal pro Woche morgens stattfinden sollte. Die Teilnehmer einer Verbesserungsrunde sind der Betriebsleiter mit seinen Abteilungsleitern der Stab- oder Blechabteilungen, die Instandhaltung, die jeweilige Qualitätsabteilung und die Arbeitsvorbereitung. Das Ende jeder Verbesserungsrunde findet im Versand von Stab- oder Blechfertigung statt, zu dem dann auch der Vertrieb geladen wird. Ergebnisse dieses Führungskräftetrainings waren also ein einheitliches Verständnis über die Methode, abgestimmte Ziele, eine einheitliche Verbesserungstafel und ein gemeinsam erstellter Umsetzungsplan.

Verbesserungstafel im Mittelpunkt

Der Verbesserungstafel kommt bei der Friedr. Lohmann GmbH eine besondere Bedeutung zu und steht somit im Mittelpunkt. Jeweils eine Verbesserungstafel befindet sich in den jeweiligen Abteilungen entlang des Stab- oder Blechherstellungsprozesses, also von der Schmelze bis zum Versand. Auf dieser Verbesserungstafel sind die jeweiligen Prozessziele und die aktuelle Prozessleistung visualisiert. Der Aufbau der Verbesserungstafel wurde so gewählt, dass Hindernisse von allen Prozessbeteiligten in dem Bereich direkt an der Tafel erfasst werden können. So lassen sich Abweichungen von Ziel und aktuellen Werten direkt erklären. Die regelmäßige Verbesserungsrunde aus Produktion, Instandhaltung, Qualität und Arbeitsvorbereitung sowie Vertrieb sichtet und erfasst diese Hindernisse und Abweichungen und adressiert sowie terminiert die Maßnahmen direkt an der Tafel. Eine Erfassung in einer Exceltabelle oder das Versenden von E-Mails ist damit nicht länger nötig. Hierdurch wird eine transparente Situation der Abarbeitung der Maßnahmen sichergestellt. Ein positiver Nebeneffekt ist, dass die Mitarbeiter sehen, dass man sich mit ihren Hindernissen beschäftigt und diese zeitnah gelöst werden.

KruCon als Coach bei Einführung hilfreich

Im nächsten Schritt wurden die Verbesserungstafeln installiert und die Ziele und Kennzahlen in Zusammenarbeit mit KruCon weiter detailliert. Für die Umsetzung hatte man sich gemeinsam, für ein Coaching der Verbesserungsrunden durch KruCon entschieden. Somit nahm KruCon in den ersten Runden die Rolle des Betriebsleiters ein und führte die Runden. In den ersten Wochen ist es noch recht ungewohnt sich an die neue Routine und das strukturierte Vorgehen zu halten. Die Zielvorgabe von 15 Minuten pro Verbesserungstafel wurde nicht erreicht, was aber ganz normal ist. Nach dieser Anfangszeit gewöhnten sich die Beteiligten an die immer gleiche Routine, so dass der Coach von KruCon sich immer weiter aus der Führung herausnehmen konnte. Gerade der strukturierte Ablauf, und damit die ständige Routine machte es möglich, bereits nach drei Wochen in den 15 Minutenrhythmus je Tafel zu gelangen. Die Akzeptanz der Mitarbeiter für diese Verbesserungstafel und der Verbesserungsrunde war recht schnell spürbar. Beispielsweise wurden Hindernisse nicht mehr nur von den Abteilungsleitern, sondern von Mitarbeitern der unterschiedlichen Schichten direkt an die Verbesserungstafel geschrieben. Die anfängliche „Angst“ der Mitarbeiter vor Rechtschreibfehlern oder umständlichen Formulierungen konnte durch Gespräche und einem wertschätzenden Umgang der Führungskräfte schnell im Keim erstickt werden. In einem Bereich wurde von den Mitarbeitern sogar eine weitere Kennzahl gefordert, die in die Verbesserungsrunde mit aufgenommen und entsprechend verfolgt wurde.

Erfolgsentscheidend bei der Einführung war aber auch die gute Einbindung der Instandhaltung. Erfahrungsgemäß kommt es in der Anfangsphase gerade bei dieser Abteilung zu Umsetzungsproblemen, die oft zu einem Stau und zu einer spürbaren Unzufriedenheit bei allen Beteiligten führen. Der Einsatz aller, bei der Priorisierung und Beseitigung von Hindernissen, ließ eine fast Gleichverteilung der Maßnahmen zu, so dass in kurzer Zeit einiges bewegt werden konnte. Am Ende der Coachingphase, nach knapp vier Monaten konnte KruCon einen akzeptierten und etablierten Führungsprozess auf Wertschöpfungsebene an die Friedr. Lohmann GmbH übergeben. Im Abschlussgespräch mit allen Führungskräften wurde ein positiver Effekt auf das Tagesgeschäft bestätigt. Anfängliche Skeptiker in dem Führungskreis, die es naturgemäß immer gibt, konnten durch erlebte Verbesserung vom neuen Führungsprozess überzeugt werden. Als nächstes gilt es die Systematik weiter auszubauen und neben der Prozesssteuerung auch Prozessverbesserungsprojekte mit der gleichen Systematik zu betreiben.

Rolf Engbert

Rolf Engbert

„Der Ansatz von KruCon führt schnell zu Erfolgen und spürbaren Verbesserungen.“