Lean Administration - End-to-End Optimierung im Mittelstand

Sich nach dem Aufstieg auf den Sturm vorbereiten!

Die Erfolgsstory für die „Sturmvorbereitung“ stellt ein Beratungsprojekt bei einem führenden Anbieter von Produkten für industrielle Hochtemperatur- und Verschleißprozesse dar. Im Fokus des Projekts stand der Angebots- und Auftragsabwicklungsprozess in der sogenannten End-to-End-Betrachtung.

Die Geschäftsleitung hatte das Gefühl, dass ein Großteil der Durchlaufzeit entsprechend der Lean Management-Gesichtspunkte aus nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten bestand. Die Kurzanalyse „Lean Blitzlicht“ von KruCon brachte Klarheit und identifizierte undefinierte Rollen im Prozess, die zu Unzufriedenheit und redundanten Tätigkeiten führten. Des Weiteren kam es vermehrt zu Systembrüchen, Mehrfacheingaben sowie fehlender Transparenz aufgrund einer heterogenen IT-Landschaft. Das „Lean Blitzlicht“ zeigte ein typisches Bild nach einer starken Wachstumsphase eines mittelständischen Unternehmens.

Basierend auf dem „Lean Blitzlicht“ wurde mit der Geschäftsleitung als Projektziel vereinbart, die Gesamtdurchlaufzeiten in der Wertschöpfungskette um 30 % zu senken sowie Bestände um 500.000 Euro zu reduzieren. Hierfür galt es, Klarheit über Rollen und Schnittstellen zu schaffen, Prozesse ohne Verschwendung auszuführen sowie eine neue Ausrichtung zu entwickeln, die die so erzielten Wettbewerbsvorteile beim Kunden gewinnbringend adressiert.

Während der gesamten Umsetzung stand der Kunde stets im Mittelpunkt und die Grundprinzipien wurden als Leitlinie formuliert. Zur erfolgversprechenden Bewältigung der Aufgabenstellung wurde das Gesamtprojekt in Teilprojekte, sogenannte Wertströme, gegliedert. Die Erarbeitung der Neuausrichtung erfolgte durch abteilungsübergreifende Projektteams, welche sich aus Mitarbeitern des operativen Geschäfts zusammensetzten.

Etabliertes Projektvorgehen schafft Sicherheit und Schnelligkeit

Das Projektvorgehen von KruCon gliederte sich in drei Phasen; die Analysephase, die Konzeptionsphase und in die Phase der Operationalisierung. In der Analysephase wurden Fokusinterviews mit den jeweiligen Prozessbeteiligten geführt. Daraufhin erfolgten eine Daten-, Schnittstellen-, und Tätigkeitsstrukturanalyse sowie verschiedene Workshops, um die Probleme und Hindernisse deutlich herauszustellen. Ebenso wurden Verschwendung und daraus resultierende Verbesserungsmöglichkeiten identifiziert.

In der Konzeptionsphase ging es darum, die aus den jeweiligen Analysen gewonnenen Daten aufzugreifen und für die Konzepterstellung zu verwenden. In einem Zielworkshop schloss sich die Festlegung einer Detailierung der Maßnahmen gemeinsam mit den relevanten Prozessbeteiligten an.
Zur Orientierung der Arbeitsabläufe wurden die Lean-Prinzipien angewendet und die entsprechenden Schnittstellen sowie jeweiligen Verantwortlichkeiten geklärt und definiert. Ebenso erfolgte eine Ermittlung des Aufwands für eine erfolgreiche Umsetzung.

In der abschließenden Operationalisierungsphase wurden die zuvor festgelegten Maßnahmen abgeleitet und bewertet. Zur Gewährleistung einer erfolgreichen Umsetzung definierte das zuständige Projektteam einen Umsetzungsfahrplan inkl. Terminen und entsprechenden Verantwortlichkeiten.

Optimierung der Prozesse und Restrukturierung

Insgesamt wurde eine Verschwendung von 6.805 Stunden identifiziert, was einer Kapazität von knapp 4 Personenjahren entspricht. Problem dieser Verschwendung ist, dass sie vom Kunden nicht bezahlt wird und sie die Wettbewerbsfähigkeit um genau diesen Betrag reduziert. Zudem tritt diese Verschwendung nicht in einem isolierten, zeitlich begrenzten Abschnitt auf, sondern verteilt sich über den gesamten Wertstrom. Eine Reduzierung der Verschwendung ermöglicht somit keine Freisetzung von Mitarbeitern, sondern führt beispielsweise zu Kapazitätsreserven für weiteres Wachstum ohne Neueinstellungen. Darüber hinaus ist es durch die Reduzierung der Verschwendung möglich, Engpässe spürbar zu entlasten und die Durchlaufzeit signifikant zu vermindern.

Bei der Angebotsstrukturierung wurde eine Standardisierung des Angebotsverfahrens durch die Festlegung klarer sogenannter Anfragemasken durchgeführt. Diese Angebotsstrukturierung verlief in vier Schritten, womit klare Zuordnung und Transparenz geschaffen wurde. Zeitfressende Rückfragen oder Schleifen konnten so beträchtlich reduziert werden. Gerade bei groben Ausschreibungsanfragen für erste Richtpreise ließen so sehr schnelle Reaktionszeiten erzielen, die für eine ausgezeichnete Ausgangsbasis für das weitere Ausschreibungsverfahren sorgten und die Hit-Rate in dieser Kategorie verdoppelten. Des Weiteren führte eine eindeutige Strukturierung zur Schaffung der nötigen Übersicht sowie Vermeidung von Suchaufwänden. Mithilfe dieses eindeutigen Angebotsprozesses konnte zudem ein einheitliches Bild nach außen transportiert werden.

Zufriedenstellende Ergebnisse mit Einhaltung der Zielvorgaben

In der Operationalisierungsphase setzte KruCon das Benefit-Tracking-Tool ein, um so die Realisierung der geforderten und identifizierten Verbesserungen sicherzustellen. Das gezielte Coaching der Projektbeteiligten bei der Projekt- und Verbesserungsarbeit und die klare Vorgehensweise führten zu einer Übererfüllung der Werte der Zielerreichung nach Projektabschluss. Die Geschäftsführung ließ es sich nicht nehmen, das hervorragende Ergebnis von 118 % Zielerreichung bei einer Betriebsfeier zu verkünden und sich mit dieser Veranstaltung bei allen Beteiligten für die gute Arbeit zu bedanken. Aufgrund der gelungenen Umsetzung wurde das erfolgreiche Vorgehen auch auf andere Schwesterunternehmen ausgerollt, um dort ebenfalls signifikante Verbesserungen zu erzielen.

Ein wichtiger Nebeneffekt des Projekts war die Vorbereitung auf den kommenden wirtschaftlichen Sturm. Gerade nach den wilden Jahren des Wachstums und Aufstiegs galt es mehr denn je, das Unternehmen und die Prozesse wieder auf eine feste Basis zu stellen. Diese feste Basis bildet nun die Grundlage für die weiteren auf das Unternehmen zukommenden Herausforderungen – sei es die nächste Wachstumswelle oder der Sturm mit schwereren Zeiten. Entscheidend ist es, besser auf den Sturm vorbereitet zu sein als die Konkurrenz. Und, wie gut sind Sie vorbereitet?